“制造”费大厨。
菅义伟说，“现在很多人已经抱有这样的危机感，那就是这样继续下去将发生政权更迭”。 当主持人询问“是否应在9月总裁选举中选出新领袖”时，菅义伟明确表示：“我是这样认为的”。
采访|何伊凡 李艳艳
文|《中国企业家》记者 李艳艳
编辑|姚赟
头图摄影|邓攀
随着“哗——”一声，刚煸过的黑猪肉被倒入热油翻滚的铁锅中。油脂与高温碰撞的瞬间，厨房里爆发出更加激烈的声响。晶莹的肉片伴着螺丝椒上下飞舞，香气喷薄四散。再淋上几样配菜，片刻间，一道口感鲜辣、脆滑的辣椒炒肉就出锅了。
访谈结束后，费良慧现炒了一盘“辣椒炒肉”。作为“费大厨辣椒炒肉”（下称：费大厨）品牌创始人，1981年出生的他，是一位地道的湖南衡阳“大厨”。这道菜自然也是他的拿手菜，尽管炒菜用的铁勺似乎不太趁手——
费良慧 摄影：邓攀
翻炒过程中，他多次在灶台上“倒磕”勺柄。
费良慧特别在意器具的使用。比如，盛辣椒炒肉的锅就是自家公司特制并申请专利的章丘铁锅，强调“一热抵三鲜”，为菜品保温，以保留更好的口感。更早前，十几岁的费良慧去厨师学校学艺，“食雕”所用的刻刀，就是一把自己改造的锯。
创新的种子或许从求学时就已萌芽，并渗入费良慧此后20多年的创业历程中。辣椒炒肉，湖南人餐桌上一道再平实不过的家常菜，却在费大厨的餐厅里成为“爆款”。从盛菜器具到各种配菜，再到大厨手艺，点滴细节里，费大厨都有创新标准。
这家从湖南衡阳走出的湘菜连锁品牌，却靠着“大厨现炒”“不做加盟”“拒绝外卖”等一系列餐饮行业“非主流”操作，在北上广深等强一线城市站稳脚跟，全国直营门店已超百家。据了解，公司去年卖出辣椒炒肉500多万份，总营收超10亿元。
餐饮早已步入红海，内卷成常态。为什么费大厨能冲出来？
从创业第一天起，费良慧就将“大厨文化”注入企业基因。在他看来，大厨才是一个餐馆的核心资产。这不仅是受同为大厨的父亲影响，更承载了他的梦想——最重要的不是赚钱，而是从源头改善大厨职业环境，提升大厨的行业和社会地位。
“一个大厨总是不断被换工作，这不是我应该过的人生，也不应该是大厨这个职业从业者的常态。”费良慧说，“我能不能做一个事情，把大厨善待得好一点，能不能让他长期在这里干，我们能不能一起通过‘大厨’这个职业，实现自己的梦想？”
2016年底，费大厨向全国市场进击，那几年，正是国内创投圈互联网思维的繁荣时刻。餐饮领域“去大厨化”声音不断，还有很多企业找来，希望费大厨能开放加盟。2019年，长沙成为“餐饮投资热土”，热钱满天飞，但都被费良慧“无视”了。
“我非常清晰地知道自己要什么。”费良慧对《中国企业家》说，跟互联网的发展特点不同，餐饮是“百花齐放”，他有他的做法，我有我的活法。当时的他从没思考过“我要不要做加盟”的问题，一秒钟都没有，“现在也是一样。”
所有的决策，最终指向同一个圆心。如其所言，创业至今，“我从来没有把‘大’放在前面，而是要做得久。”艰难时刻，他接受了番茄资本的一笔钱，是“纯财务投资”。跟同行朋友聊天，最多的话题就是保持初心，“注意发展节奏不要太快”。
2003年，餐厅“主厨”费良慧带着十几个厨师“弟兄”离职创业，在衡阳城郊国道旁，租下一间民房。那时，费良慧每天就想一件事，怎么找到新鲜食材，然后骑着摩托车去买。凭借大厨手艺，现炒现卖，这家名叫“原汁原味”的餐馆很快爆火。
后来，费良慧开的餐馆，几乎开一家火一家。2018年，费大厨“出圈”。一进门店，那些张贴在墙上的巨幅“大厨”照片格外显眼。作为“1号”产品经理，费良慧仿佛一台“爆品”制造机。他讨厌低效内卷和恶性竞争，欣赏星巴克，并与之对标。
经历过创业早期的雄心勃勃，初次冲击上海的失意顿挫，带着“费大厨”再度出发的费良慧，扩张步伐越发谨慎。近期，费良慧接受了《中国企业家》的独家专访，就费大厨的“爆款逻辑”，以及餐饮创业的初心和历程，分享了自己的心得体会。
以下为访谈实录（有删减）：
谈爆品：“很小的创新也有底层逻辑”
《中国企业家》：辣椒炒肉看起来很家常，为什么你能把一道家常菜变成爆品？很多人排队来费大厨吃饭，可能不是冲着湘菜标签来的，而是冲着辣椒炒肉来的。
费良慧：辣椒炒肉肯定是最考验大厨手艺和功力的一道菜。
首先，这个菜荤素搭配，特别符合现在年轻人的消费特点；第二，辣度刚刚好，全国消费者都能接受。第三，你看这个辣，它是青辣椒的辣，鲜辣，干辣椒的辣比较燥，红辣椒是一种辛辣，相比起来，鲜辣的口感还是蛮舒服的。
辣椒炒肉不是现在才火起来的，它一直就是最受我们湖南人欢迎的一道菜。所以，每一个湖南人都是这道菜的最佳裁判员。从这个角度来说，做辣椒炒肉的挑战值又是最大的。我们是从湖南走出来的品牌，首先要过的第一关，就是他们。
所以，我们一方面保留了这道菜原有的特性，就是辣椒的鲜辣和猪肉的香，同时也做了很多方面的创新、升级。比方说，配菜除了辣椒和肉，我们还加了独蒜子，这都是当时一般餐厅不愿意去买的，因为这种蒜十几块钱一斤。另外，我们也在菜里放了白木耳，这也是全国首创，以前没人放。
《中国企业家》：你怎么想到，可以在辣椒炒肉里放白木耳？
费良慧：因为要丰富它的口感。猪肉的香与青辣椒的辣结合、衬托后，辣椒就有了猪油的香味，猪肉又有肉鲜味和淡淡的辣味。但有个问题，它不脆。现在的消费者尤其是很多年轻消费者喜欢脆。像肯德基的薯条，刚出炉的，都特别脆。
摄影：邓攀
所以我们除了放白木耳，还把黑猪肉的肥肉煸成油渣，出锅时放进去。这样，油渣的脆，木耳的脆，猪肉的鲜，青辣椒的鲜辣（叠加在一起，口味更丰富）。另外，我们还会放入鸡汤提味儿。
我们这些升级，我认为，第一，具有开创性；第二，融合了现在年轻人等主流消费者的口味；第三，我们用的锅是章丘铁锅，炉也是我们手工做的炉。成本最早是1000多块，现在用量多了，也要几百块一套，我们自己也申请了一些专利。
有个说法叫“一热抵三鲜”，因为猪肉盛出来时间长或温度低了，会有点腥。用了这种特制锅，肉汁吃起来香辣又开胃，特别爽。而且现在市面上的绝大部分辣椒炒肉，如果不带锅上桌，你就感觉不正宗了。其实，原来是没有锅的。
我们首先做了带锅上菜。这是一个很小的创新，但也有底层逻辑。对于口味，它确实有加分，它不是形式，而是内容。
《中国企业家》：很多人去饭店吃饭，肯定要吃在家里不常吃到的菜。
费良慧：但他们会觉得，辣椒炒肉这个菜，饭店里必须要有。我是土生土长的湖南人，原来在餐厅做大厨，做总厨，一步一步走来，我发现一个规律。老板当时给我任务，生意不好要你创新，生意好也要你创新。什么叫创新——换菜单。
当年换菜单是我们最频繁的工作之一，老板逼着你换。过去餐厅老板大部分社交能力较强，自己有资源就开饭店，手艺人做老板（的情况）几乎没有。那些老板换什么最多？换总厨，不换菜单就换人，总厨换了，后厨“一锅端”。
那时候，一个大厨找工作不容易，所以我后面基本上3个月就换一次（菜单）。
这个过程中，我发现一个确定的事：无论你怎么换菜单，顾客喝酒喝多了，或是肚子饿了想吃饭，就会告诉你，要辣椒炒肉。尽管菜单上没有，尽管老板经常叫你换菜单，但顾客100%跟你要辣椒炒肉。
在我们湖南当地，如果顾客在你店里吃饭，你告诉他，我这个大厨不做辣椒炒肉，或者我没这个菜，那你完了，这不可能的事。辣椒炒肉已经深入到湖南千家万户，无论是饭店餐桌还是家里。
谈求学：“晚上加班加点做食雕的日子，对我帮助很大”
《中国企业家》：你强调了内容创新的重要，费大厨怎么做到的？
费良慧：我自己做大厨，深有体会。任何一个创新，如果只有形式没有内容，或形式大于内容，到最后，这个菜没有生命力。
1997年，我入行餐饮，当时大概十五六岁。我爸爸也是个民间大厨，他在当地非常出名，大家办喜事都找他。但我刚入行时，内心是叛逆的，我觉得我应该要做那种比较“高大上”的大厨，不能做我爸爸这种民间大厨。
所以我入行第一步，就去了厨师学校。学到的都是什么？拔丝香蕉，挂霜花生米，还有做“食雕”，比如，“姜太公钓鱼”，怎么摆盆、雕嵌，花样很多。那时我刚开始接触，觉得自己很了不起，看不上我爸的手艺。
但后面越来越发现，我从厨师学校学到的那种花样菜，那种叫“形式”，摆盘很漂亮，最后没有一个能活得下来。
《中国企业家》：厨师学校的学习经历，教会了你什么？
费良慧：我在学校学的一个最重要的本事，就是做食雕。学习时间不长，但我比较刻苦，人家都下班了，我就自己拿着南瓜土豆雕。我们做过一个“龙凤呈祥”，摆在酒店门口展台上。很多人都觉得雕得好，把电视台吸引过来了。
晚上加班加点做食雕的那段日子，对我帮助很大。以前在衡阳，有个宾馆叫电力宾馆，包厢里摆放的都是食雕，我这个部门是专门干这个事的。晚上把南瓜萝卜丢进水里泡着，早上来了就开始切片，把他们堆起来、摆起来，当时也蛮有成就感。
《中国企业家》：那时候，你觉得自己在厨艺上超越你父亲了吗？
费良慧：当然。在我做总厨之前，我都认为，我肯定比我爸爸的成就感要好些。我觉得他的菜是每家每户都能做的家常菜，不足为奇。我是1981年出生的。记得2001年，我20岁生日时，就已经是总厨了，带着二三十个人。
《中国企业家》：为什么你那么年轻就能成为总厨？
费良慧：我自认为比较勤奋。在勤奋之前，还愿意去动脑子。
举个例子，我原来做大厨时就有一种强烈的责任心。如果今天炒了一个菜，顾客几乎没吃或退菜，我会一个晚上睡不着，然后去琢磨怎么办。2003年，我要离职，是主动离职，老板问我去哪里，我说要创业，他就说要投资。
谈创业初衷：“我替他们觉得很冤，很委屈”
《中国企业家》：你做总厨刚满两年，就想去创业，这个想法是怎么来的？
费良慧：厨师存在一个不安全的职业环境。那时候换厨师是很快的。这种“快”不像现在，老板会提前告诉你，还有劳务合同保障。以前没这么一说，他觉得你不行，也不吱声，等你下班走了，晚上十一二点，他就找别的厨师进来试菜。
试完以后，他觉得可以，你第二天早上就不用来上班了。而这一切，你根本就不知道。而且不是你自己不用来，你带着的这帮兄弟都不能来上班了。他要换人，就一次性全部换掉。所以在这一点上，其实我很多时候替他们觉得很冤，也觉得委屈。
那时我就觉得，这不能是我的理想和人生，我要做的应该是一件能够长期持续的、自己能够得到积累的事情。所以，我22岁就开始创业。当时开的店很小，就在城郊国道边，租了一个民房，租金600块钱1个月。我清楚记得，因为合同是我签的。那个房子附近杂草丛生，我去了以后，先把杂草收掉了。
《中国企业家》：为什么不去市区开店？做饭店，选址还是很重要的。
费良慧：第一，我没钱，我们一共才3万多元本钱。第二，经过这么多年从基层到总厨的经历，我已经意识到，核心是我做的菜要做出特色，什么叫特色？我认为，原汁原味就是特色。我第一家店的名字叫“原汁原味”，也是这么来的。
当时的菜有什么特色？第一，我们做的米饭是柴火煮饭；第二，饮料，别人都是上茶，我们是现磨豆浆；第三，餐厅只有十几道菜，我们当时不超过15道菜。我做的菜全是用很大的不锈钢盆装的，就是简单的菜，我们也没有冰箱，全是当天现买现卖，很新鲜，现场看菜点菜。
《中国企业家》：你在国道边开店，做的也不是常客生意吧？
费良慧：我老家是衡阳的。在2003年到2005年之间，那些当地新贵刚好买了车，喜欢开个车出去兜风，就爱在我们这里吃。这些人至少属于当地的主流客户。我的菜卖得也不便宜，真材实料、返璞归真。
吃饭期间，车水马龙。现在都是人在外面等位，那时候车子全部堵在店门口，我们后来找了两个大叔，专门维持车子的秩序。没办法，一到吃饭的时候全是车，人家走路过来差不多走100米，因为车子停在100米开外。
当时我自己来当大厨，加上我爸爸，还有原来跟我一起的小兄弟。
《中国企业家》：当你从原来纯粹的大厨变成一个饭店管理者，你遇到的挑战也会跟原来不同，会涉及很多管理问题，你内心有拉扯吗？
费良慧：没什么为难的。那时候，我天天就想一件事，怎么把菜做好，怎么做自己认为好吃的菜，自己去琢磨最新鲜最好吃的食材，骑个摩托车去买菜。那时候，我们炒鸡用茶油，用柴火煮饭，很多顾客吃完饭，手里都拿着一块大锅巴，特别香。
《中国企业家》：你刚才提到，做饭店生意，一开始往往要靠关系。但你把很多精力都放在了做好菜上，这样的选择对你的营收有影响吗？
费良慧：当然有。但我当时来做这件事情时，我就相信，我凭自己的产品，我凭自己的食材，来赢得不一样。我不喝酒行不行？以前我看到很多老板，喝酒人都喝没了，他们也辛苦，从早喝到晚。因为一个餐厅的顾客，60%以上是他的朋友。
我不想做这样的老板。为什么？以前我眼中的老板，100%心思全放在顾客身上，但不是说满足顾客需求，而是全部放在陪客人开心、陪客人喝酒上。他没有关注员工的成长，一点点、一丢丢都没有。他的眼里，就是每个月给你按时发工资，就这样。心情不好，还要骂你。
《中国企业家》：那你当时开的第一家店，赚钱吗？
费良慧：特别火。“原汁原味”这家店开了大概4年。后来因为国道修路，我就把这个店的模型背到城里来，又开了几年，才有点钱了。后面我在城里连续开了4家店，都叫“原汁原味”，面积也更大了。
那时的饭菜结构跟在郊区时差不多，只不过这个环境舒适了一点。原来在郊区，没有空调，也没有风扇。地板都是水泥地，买的那种八仙桌，最便宜的，100多元一张，就这么简单。后来有点钱了，可以买得起空调了。
那家店赚的钱也不多，当时我们不太会经营，食材都拿好的，豆浆都是免费的。那时候，我们关注的重点就是大厨的待遇比别人要好一点。因为我原来就是大厨，过去给老板打工时，老觉得老板忽略了大厨。
我们一直对食材、对新鲜的要求都非常高，账算下来，也赚不了两三万（元）。人家以为我们赚了很多钱，其实我当时大概算了一下，一年平均下来，一个月也就是两三万。那时候的两三万也算不少，没赔钱我已经觉得蛮幸运。
摄影：邓攀
《中国企业家》：你后来开的几家连锁店，也一直赚钱吗？
费良慧：我们后来开的每一家店，生意都蛮好，在我们当地也比较有影响力。但后来模仿者太多了，城市只有这么大，最后就是恶性竞争。我记得，辣椒炒肉最便宜的人家卖4元一份，我们大概卖二十几元。
所以我们当时就做多品牌，除了“原汁原味”，还有“渔家故事”“家乡味道”“布衣时代”，还有的店叫“同新餐饮”。而且侧重点也稍微有些不一样。我们还是在这里做湘菜，赛道不变，主打的还是小炒。
谈创业第一个坎：“认知不够，亏损不止60万”
《中国企业家》：什么时候，你遇到了创业的第一个坎？
费良慧：应该是2012年。当时出来创业已经快10年了。我们想，衡阳这个地方竞争激烈又恶性，我们有成功经验，应该走出去。所以我们就去上海开了一个店，上午看了地儿，下午就签约了。那时我很自信，觉得只要做的东西好吃，就肯定行。
当时从衡阳到上海，火车下午发车，我清楚记得那一趟火车是下午4：30。我上火车后，坐到早上9点才到上海。开店所用的湖南土茶油和一些别的食材，都是我自己坐火车带过去的。后来，火车上很多列车员、列车长都认识我了。
带货带到上海，现在说起来，还是蛮搞笑的。后来食药监比较严了，你带的是茶油，但上面没认证，没标签，没标注厂家，就当着你的面把油给倒了。哎呀，心疼得要死，我买的差不多100元一斤的茶油，就这样倒掉了。
后来我们发现，这条路不行。主要是认知不够，我们对这种职业化、连锁化品牌的经营能力也不够，当时很多方面没搞明白。
《中国企业家》：你的第一家店选在上海的什么地方？
费良慧：徐家汇。人山人海，周边商业很发达，附近有很多上班族。但当时我们的店开在二楼，顾客不上楼，上去吃的顾客还说，你这个店，菜品太少。我们一开始只想食材新鲜，对很多事也没有认知。而且，顾客觉得我们的菜品“四不像”。
当时我犯了一个错误，我认为我们到当地，要入乡随俗。就像一个人来了上海，要学上海话，要融入上海人的生活一样，我当时就选择了做上海人喜欢吃的菜，决定要变通，集各家所长。我就对很多菜做了调整，改完就“四不像”了。
它不是上海菜，也不是湖南菜。我们到上海很多餐厅学习，去看生意好的人家，菜是什么特色，就跟人家学一点，再加上我们自己的湘菜功底。结果，这家店开了不到3年，就转让了。赔钱，血本无归。
我们当时花了60多万（单位：元，下同）把店盘过来。那时候，60万是一个大数，我们原来一家店赚不了什么钱，能赚个两三万，已经很不错了。这次开店，相当于花了一家店几年的收入。亏损远远不止这60万，还有运营等很多成本。
《中国企业家》：你去开这家店的时候，还挺雄心壮志的。
费良慧：对，我们起点要高，要从衡阳“一步登天”。上海是中国最大的都市，徐家汇也是最热门的地方，要插上旗帜。当时我们雄心勃勃，想在当地把生意铺开。
结果是把店卖掉，然后回来了。那时候在衡阳，我们开了不到10家店。直到2014年底，我们才小心翼翼地尝试，去湖南省会长沙开店。那3年（2012年~2014年），我们没再回上海，也没去北京这类大城市，先到省会城市试试。
谈进入长沙：不做街边店，进商场
《中国企业家》：你在长沙的生意怎么开展的？有吸取之前在上海开店的教训吗？
费良慧：在长沙，我们就很简单，发挥长处，就做衡阳小炒。钵子菜是常德的，蒸菜是浏阳的，长沙当地有“官府菜”，衡阳就是衡东土菜和衡阳小炒。
所以，当时我们没有多想，就是总结复盘上海教训，坚定不移走自己的特长之路。我们就在商场里开店，不做街边店。这是我们在上海得到的很大教训。当年在长沙，商场是比较新兴的事物，在省会城市和地市级城市，餐馆进商场的情况不多。
因为那时候，商场大都在做零售、百货。我们之前在上海开店，看到了上海在商场里也能做餐饮，还能开很多餐饮，这是一种新的一个商业模式。所以我能不能也在长沙的商场里开餐饮店。如果不去上海的话，我们就没有这个收获。
《中国企业家》：所以进市区就要进商场，这是你的一个打法。
费良慧：对，我们进到长沙的第一站，就进了世纪金源。它的位置不是最中心的，但体量够大，附近是长沙最大的一个住宅区。这家店的生意很好。2016年，我们开始发力，将衡阳总部的所有人搬到长沙。在此之前，我们都还在试探。
2016年，我们将整个品牌全部更名为“费大厨”，当时是边换招牌边注册，都不知道能不能注册下来，反正先把牌子全部换了，双管齐下。后来，我们把原来衡阳的一些大店和酒楼，还有一些不赚钱的店，全部“咔咔”一顿整合。
这个决策对我非常重要，因为我当时很坚定，我看到了mall（商场）里面做餐饮的这种新渠道，通过这种渠道去做连锁，才会有新的未来。
《中国企业家》：你做餐饮的思路跟老一辈人想法不同，如何说服股东和团队？
费良慧：我有成功案例，他们也肯定同意了。我开第一家“同新”时，生意很好，排队排得很长。原来衡阳的店不温不火，要死不活，大家在mall里看到了机会。所以我们就把后面所有的店全部开在mall里，不再开社区店。
《中国企业家》：后来在“费大厨”后面，为什么你又加了“辣椒炒肉”这几个字？
费良慧：第一，我们当时复盘时就在想，我们要将一个菜做成招牌，没有招牌菜，顾客不知道吃啥，点菜是散的，店里也不好备货。当时我们做了调研，从湖南当地顾客的心目中，选出最能代表湖南菜的一道菜。因为你最终还是要满足消费者。
第二，还是要发挥我们自己的长处。我们的大厨团队是衡阳的，衡阳人就擅长做小炒，所以我们缩小了菜品范围。
我印象特别深，当时我们讨论完了又重返上海。当时，mall在长沙刚刚兴起，我想我们应该有机会。我带着团队去上海，十几二十人，大部分都是做大厨的，就在万达五角场那里，我说大家来投票，大家来讨论我们的目标，就在这里开个店。
我说我们的目标，一定要进到上海这种地方来，要重返上海滩。2016年改名“费大厨”后，我们考虑过到底是做辣椒炒肉还是做别的，后来定了做辣椒炒肉。
谈冲击全国：“我不会一辈子只干一个目标”
《中国企业家》：什么时候，你决定走出长沙，重回“上海滩”？
费良慧：我们对上海最敬畏，哪里摔到了，哪里就有伤疤。开店比以前更谨慎了，哪个地方的顾客或粉丝呼声最高，我们就会觉得更安全，也更有勇气去开店。深圳的湖南人很多，所以我们第一站选择去深圳，然后才去了上海、北京和广州。
《中国企业家》：为什么一定要继续开店，往外面走？你内心有过纠结吗？
费良慧：没有纠结。
从衡阳走到长沙的这一刻，我们是有梦想的。从我创业的第一天起，我就属于梦想驱动，不然不会去上海。如果我是为了赚钱干餐饮，其实我是不赚钱的。勤俭早就写在了企业文化里，我自己的生活也很简单，我在外面坐高铁，99%坐二等座。
一个大厨，总是不断地被换工作，这不是我应该过的人生，也不应该是大厨这个职业从业者的常态。我想我能不能做一个事，让大厨的待遇好一点，让他长期在这里干，一起通过“大厨”这个职业实现自己的梦想？
我当时去上海开店，不是为了赚多少钱，或是谁逼着我去。把上海这样的大都市拿下，然后赢得全中国，这才是我的梦想。只是后来，我们“曲线救国”，先打长沙，再打深圳，再去上海。
我们折腾了一圈，还是在做全国，这并不是后面才有的想法。我没有受过专业的商业训练，我为什么会有这种梦想？因为当年我看到超市、药店都在开连锁，我开饭店为什么不可以？就是这样的想法：第一，我要做连锁。第二，我要做全国。
我不会一辈子只干一个目标，目前只是我“从0到1”的一个实验。前面说的这两点，我是确定的，至于说什么时候做，当时我没有具体步骤，没有具体的时间节点。
《中国企业家》：大厨的角色对餐馆来说至关重要，但如你所言，往往没有什么尊严，往往不被重视，所以你觉得这个状态是不对的。
费良慧：很神奇吧？大厨能为顾客提供好吃的，又在衣食住行中承担这么重要的工作。作为背后的服务者，或者说生产者，他们为什么没有得到应有的社会尊重？如果谁找个男朋友，问她男朋友干嘛的，说是厨师，说话的声音都很小。
这么多年过去，情况好很多了。前两年，“去大厨化”趋向很火热，很多投资人参与到这个行业，又有高学历高背景的人来操盘，加上舆论一炒，整个大厨的地位“垮”又下来了。现在，对大厨的重视慢慢又回来了，很多正餐门店又强调“大厨现炒”，有点像一个轮回。
谈不做加盟和外卖：“我从来没有把‘大’放在前面”
《中国企业家》：在你刚开始对外扩张时，也正是国内创业圈互联网思维最繁荣的时候。一方面，大家都喜欢说“去大厨”，另外他们也希望你能开放加盟。你当时有受到这些观念的冲击吗？你自己想过这些问题吗？
费良慧：我想过，但我非常清晰地知道自己要什么。
跟互联网的发展特点不同，餐饮是百花齐放，他有他的做法，我有我的活法。我当时从没思考过“我要不要做加盟”这样的问题，一秒钟都没有，现在也是一样。有很多人想跟我们谈区域代理、谈加盟，但跟我聊这个话题的机会都没有。
摄影：邓攀
《中国企业家》：你思考的核心是什么？
费良慧：我从来没有把“大”放在前面，而是要把做得久，把长期主义放在前面。我做大的目的，只能是让我活得久，增加抗风险能力。
《中国企业家》：那时你才30岁出头，你能抵御住诱惑吗？
费良慧：诱惑很多，2019年对我们诱惑更大。长沙成为“网红之都”，很多投资人都来了，长沙一下子变成餐饮投资热土，但我们都没有拿一分钱。
我真的没有动摇。因为我觉得，第一，拿加盟来讲，我们要的是活得久，他要的是赚钱。他不用黑猪肉怎么办？你到时候天天去打官司？我没这个时间，我也不擅长。
第二，如果你说做中央厨房，做料包，我们就没优势了。我们的优势就是现炒，大厨才是我们的灵魂。不管是料包还是加盟，所有这些行为都是在“去大厨化”。我如果这样做，我就没有存在意义，费大厨也没有存在的价值。
我后来一想，这个事我们还是不能做，我们开始慢一点儿没关系。现在来看，这个动作是对的，当年谁知道呢？就像做外卖，我们拒绝外卖，短时间内（营收）会下降，但我们为什么不做？就是因为辣椒炒肉的外卖不好吃，没有别的原因。
我们一旦做外卖，所有人可能会说，这个外卖的辣椒炒肉不好吃，因为他捂的时间长了，菜会变色。有些人他打包走了，等一个小时以后再吃，或是外卖小哥在车上“咚咚咚咚”配送要很久，冬天菜变冷，我就没办法了。
《中国企业家》：2018年走向全国后，公司扩张速度加快了吗，管理如何跟上？
费良慧：我们的扩张速度一直比较慢。我始终认为，管理要有同理心，我相信意愿大于能力。每家店的店长就是老板，就交给他们自己管。刚出去时，我没有制度，没有流程，什么都没有，我就告诉你，这个菜应该怎么做，然后师傅带徒弟。整个店的装修有装修公司统一负责，企业的运营管理，也完全交给他们自己。
《中国企业家》：所以你还是相信人，相信人性？
费良慧：我永远相信，意愿大于能力。因为我只能拿自己跟他们来对比。我们原来创业的时候，没有一个人教我，没老师，也没有可参考的对标案例，我们就这样不断摸索，把店开起来了。现在我们还开了几家店，还有个样板让你学，让你看。
只要你意愿强烈，我们当时的策略就是，总厨做店长。
当他晋升到店长，他既懂产品，又能够管理食品安全，但服务这一块儿，目前做得还不够，我们要努力。现在主要工作还是把产品抓好，把食材抓好。随着门店对复合管理能力的要求，我们现在的大部分店长就不是总厨出身了。
谈制度建设：“我们重视大厨建设，但不依赖大厨”
《中国企业家》：什么时候起，你会觉得自己管理公司有点费力了？
费良慧：跨区域的时候，也就是2021年之后的这两年，我们大部分时间都在想，怎么活下去，怎么节约成本。我们的管理是有边界的，应该如何进一步驱动发展？
2021年、2022年这两年，我们制度变化比较快。第一，导入了一些信息化、数字化工具；第二，建立了自己的企业大学。第三，从外部引进专业型人才。借此，逐步将企业带往规范化、标准化、现代化的方向，我们很有紧迫感。
如果2021年没有做这种提升，公司就不会发展了。我心里也会没底，弄不好老板自己也被卖掉了，下面很多事你都不知道，你不就被架空了。
《中国企业家》：即便是直营，当你高度依赖厨师，如何保持每家店的品质稳定？
费良慧：我们重视大厨建设，但我们不依赖大厨。一个大厨就负责几个菜，我们也有体制，规定1号到10号大厨的负责范围。有一天如果他出去了，对我们也不具威胁。另一方面，他因为炒的菜不多，所以他够专业，做得更深，也想得更深。
《中国企业家》：你会思考供应链管理问题吗？比如，餐饮的采购环节最容易产生问题。作为老板，你如何跟人性的这一部分博弈？
费良慧：我们首先是信任文化，要横向比较，你这1个店跟深圳5个店，小菜、荤菜、蔬菜，全部横向比较。战略食材把握在公司手里，比如猪肉、辣椒，这些食材由公司统一回采，就可以了。
《中国企业家》：你对厨师的管理和其他餐饮企业最大的不同是什么？
费良慧：我不知道别的餐饮企业怎么做的，我只有一个结论，就是我们的大厨流失率非常低，而且原来流失的大厨，现在又回来了。这个事情就能说明问题。
一个企业（发展）最大的秘密就是激励体系，这是利润的发动机。在餐饮连锁行业，对大厨的激励，应该是老板意义中最重要的一件事。员工说他为了愿景、使命留在你这里，我也相信，但人家还是要赚钱养家的，也需要有大的发展机会。
我们培养一个大厨，不是说你到了这里，给你多少钱就可以了，还要有素质培养。餐饮是良知行业，所以对“厨德”，对人的三观的正确树立和引导也非常重要。我们的《大厨公约》，每个厨师都要承诺、要签字。
来源：受访者
对我们而言，从厨德、到厨艺，再到他未来的机会和自我价值的实现，多维度叠加才能称得上是一个好的激励体系。如果说只给钱就能解决问题，迟早有一天，他会因为更高的待遇离开你。
《中国企业家》：你怎么保证每个门店厨师炒菜的味道是一样的？
费良慧：味道不一定一样。我们是大厨现炒，不会做得跟工业化的东西一模一样，有些顾客会问，这个菜是不是味道咸了点或淡了点。我觉得这是手工做的，需要一个容错率。但是我们也要有底线，这个底线要不断去抬高。
底线在哪里？我们培训员工时会说，哪些是最重要的。比方说，对于一道菜来说，最重要是什么？你的配比得正确，不能今天多明天少，你不能只靠手感，今天放多明天放少，那完蛋了，你这是克扣顾客，要把该量化的量化。
所以我们给大厨训练，让他知道这个菜怎么做好吃，怎么做不好吃，最后还是要回归到一句话：要有灵魂。这就是灵魂，机器解决不了。要给大厨适当的空间，他们反而会给到消费者或给到我们自己更大的惊喜。
谈创新与对标：“星巴克是我们学习的标杆”
《中国企业家》：什么时候起，你自己感觉费大厨这个品牌真正火起来了？
费良慧：原来我做的每一家品牌当时都比较火。2016年我们统一了品牌，引起业界或社会各界关注应该是在2018年年底。那一年，我们在长沙被评为“长沙地标美食名片”，还登上了必吃榜，那一年我们还去到深圳，走出去了。目前，在中国一线餐饮品牌中，从长沙本土走出来的直营品牌，能走到北上广深的，我们应该是唯一一家。
《中国企业家》：至暗时刻，公司怎么度过的？
费良慧：差点活不下去的那段日子，第一我们短暂开发了外卖，第二就是找银行借钱。我们真的不太赚钱，但我们的员工待遇等各方面在业内还算可以。我是个乐观的人，不会过多去想过去的事。有问题，该复盘复盘，该做好的做好。
《中国企业家》：你现在的主要精力是管理，还是产品？
费良慧：我还是放在产品上，要经常给产品做迭代。打个比方，皮蛋青椒擂茄子，之前擂得太碎，辣椒没成丝，那样吃味道浓厚，但我后来又把它改回来了，要有辣椒丝，因为辣椒还是要有辣椒的味道，茄子有茄子的味道，吃起来感觉更舒服。
这种变化，消费者不知道，但我们的好评率不断上升。包括柠檬茶里要放多少冰块，冰块要多大，包括杯子，大杯还是小杯，我要不要分类，像星巴克一样。
比如一般做连锁店，茶杯都是一模一样的，但我们配的茶杯有四五种花样。就是这样微不足道的创新，让有些消费者觉得有意思。在连锁模式要求产品可复制的大环境下，我们尽可能做一些个性化。未来，我准备再推一个“隐藏菜单”，一方面凸显大厨的专业，同时也给一些老顾客研发一些隐藏菜。
《中国企业家》：你最欣赏哪家公司？为什么？
费良慧：我经常讲，星巴克是我们学习的标杆。因为星巴克跟我们有一些相像。首先，他们注重咖啡师，不同的咖啡师有不同的围裙。我们注重大厨，有1号大厨到10号大厨，他们要认证、考核，跟校企对接，参与培训，遵守《大厨公约》。
第二，星巴克很注重空间，我们注重堂食，现在叫做“烟火气”。专业餐厅的烟火气是我们未来最新一代的店（所具备的），厨房是全开放式明档，顾客可以看到大厨炒菜。所以无论是大厨的专业度、餐厅的空间方面，起码我们跟星巴克很对标。
第三，食材，星巴克很强调自己的咖啡料，我们也强调食材。我们的米饭有很多人拍照发朋友圈，质量要好很多。
第四，就是全球化，还有公益。他们的企业公益、社区公益做得也不错，你看他们员工的笑容，状态很好，我还是蛮敬佩的。
《中国企业家》：与20年前那个在路边开着“原汁原味”的费良慧相比，这么多年走下来，你自己最大的改变是什么？
费良慧：我想先说不变。
首先，我们一直坚持“用大厨手艺，做一顿好饭”，这不是空想出来的，我们一直是这么做的，也可以说这是我的优势，是我们对顾客创造的最大价值。在城市里的每一家费大厨，你都能吃到大厨现炒的菜，而不是一个“机械化”的工业品。
第二，我们一直在不断提升大厨在整个行业或是在社会中的地位。现在我们有很多员工是全家人在这儿上班，相当于全家的未来都押在这里了。所以，助推大厨行业和社会地位的提升，这个初心我没有任何变化，没有一丝变化。
说到变化，也有很多。原来我自己从餐饮里面看餐饮，刚刚我说星巴克，你说它是餐饮还是零售？我觉得都有道理。我现在最大的变化就是，更愿意从不同行业的视角，来看待自己这个行业，并做出一些创新和变革。
《中国企业家》：你觉得自己焦虑吗？如何缓解？
费良慧：我当然焦虑，我的白发多了好多，但我绝大部分时间还都保持乐观状态。自己焦虑时，运动是一个最好的方法。原来我经常游泳，学过拳击，还经常撸铁，也学会了打网球，现在这个阶段我发现，跑步是最好的。
现在我每到一个城市都会跑步，可以更多了解当地的城市风貌，也能了解到很多食材和美食。我跑得很慢，有时候一边跑步，一边思考问题，比如一些经营的问题，管理的问题。跑步时，一个人独处，一个人思考，是最安静的时候。
《中国企业家》：还有什么事，会让你焦虑？
费良慧：如果有什么让我焦虑，就是文化的稀释。
我们的店越开越多了，假设说我今天到商场，发现费大厨的员工，没穿工服，打个堆在楼下抽烟，嚼槟榔，特别拖沓，我就非常焦虑。我就觉得这不是费大厨的员工身上应该有的状态，这个问题也需要我自己去突破和学习。
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